首先,做品牌的關鍵首先是做好經營,惟有具備強大的生命能力,方有可能成為品牌。戰士只有先保證自己的生命安全,才有可能成為將軍。企業做品牌不應是目標,而應是發展中的策略。具有了“品牌”,產品就具備較強的溢價能力,就具備了更多的“附加值”,企業的社會影響力也會隨之提高,抗風險能力增強。所以,做品牌首先從經營抓起。 產品的消費群體定位,內在設計,外在包裝,商標內涵,生產控制,質量控制,流通渠道等,需根據自己的能力做相匹配的調整。要搞清楚產品要賣給誰,什么樣的產品適合他們,什么樣的渠道適合賣,該有怎樣的促銷手段等等。單純地從產品定位高,質量好,價格優惠等片面地看待,往往造成叫好不叫賣的現象,而且會造成極大的浪費。以我次前曾服務過的某企業為例,把“中高檔”作為企業的定位,甚至在前兩年,把一個城市的消費水平來作為選擇市場的一個重要指標。 但在我接手該公司的營銷工作后發現公司已經遇到了兩個致命問題,一是這家企業的產品質量、配置、結構,基本上達不到“中高檔”產品的要求;二是經銷商群體多不具備經銷“中高檔”產品的能力。在產品方面,他們錯誤地認為,價格高,款式奇特就是“高檔產品”了。結果,化了很多精力開發了很多大款式、造型新奇獨特,成本很高的產品。但在原材料、配件等方面卻很“節約”,五金,陶瓷,板材等,都與所謂的”高檔“產品相匹配。生產方面,工人缺乏操作水平低下,質量控制行同虛設,所謂的“高檔”產品,看起來更多的是對大品牌的“抄襲”。 在銷售渠道方面,因為受企業規模、產品質量、品牌知名度等限制,難有有實力的經銷商合作,造成渠道疲軟。一相情愿地“高”定位,產品以“品牌”自居,動不動以專賣店,上全產品等為渠道砝碼,只能在個別地區,尋找一些缺少經營能力,經濟能力低下的經銷商合作。很顯然,這家企業的“品牌”戰略是失敗的,銷售額,利潤,企業發展的前景自然無從談起。 衛浴行業很多人都知道某公司(以S代替)的產品價格高,過去幾年的發展很迅速,于是一些人就由此判定S公司“定位高,品牌策劃好,會炒做”。其實,這是很大的誤解,不但很多行業內的人不了解,就是很多在S工作了幾年的人都未必能理解該公司在綜合經營上付出的工作。陶瓷衛浴行業比S有實力的大有人在,甚至是多不勝數,但其中一些企業的綜合經營能力卻不見的比S強,所以就形成很多有實力的企業市場表現沒有S好的現象。 以市場定位而言,定位于同類消費群體的也很多,但大部分都難有作為。其原因在于對企業內部經營的忽視,比如說產品的結構,性能,配比等等。在產品材質、配件配置方面,根據我的跟蹤觀察,在2006年3月份,2006年9月份,S都有較大的調整。尤其是在2006年初的調整,就連企業的營銷人員都沒有特別注意到。有了高定位,必然要有相對應的產品,渠道,促銷方式等等。在宣傳方面,在早幾年S規模很小的時候,就已經在一些類似于〈瑞麗家居〉、〈中國櫥衛〉等全國性媒體堅持投放廣告了。在渠道方面,2006年作出了“運營中心”的渠道調整,雖然結果不是很理想。但從對渠道調整的迫切程度,可以看出S已經意識到了渠道存在的問題。假如,當初S的領導者忽視了企業的綜合經營能力,對產品質量、配置、生產流程、物流忽略了,只是單純把眼光放在銷售或者生產上,估計S前期產品帶來的質量問題和引發的售后問題就可能把自己淘汰。 事實證明,從S分流出來創業的團隊,尤其是以營銷為主體的團隊,往往是在最擅長的“品牌”炒做上栽了跟頭。最擅長的,有可能是自己的真正致命點。這也是很多策劃人的盲點,妄圖用“點子”來遮掩經營不力帶來的缺陷。久而久之,務虛的成分越來越多,實際的經營能力卻不見長進,最后可能是成于“品牌”而死于“品牌”上。 中國的企業,從某種意義上,絕大多數屬于中小企業,尤其是在陶瓷衛浴行業,企業歷史短,積淀少,底子薄。如果在“品牌”建設問題上搞不清楚一些基本問題,往往會出現一些急功近利的東西。當然,在其他行業也有先例:愛多、五谷道場等,不是死于敵人之手,而是因急于成功,最終死于自己人之手。品牌是一個企業階段性運做成功的結果,但在成功前的生存和為成功而做的準備或許是更重要的。
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